POLICIAL

I. NO UNA SINO VARIAS REFORMAS POLICIALES

La policía en su larga historia ha pasado por más de catorce reformas policiales. La última se dio con la Resolución Suprema Nº 0965-2001-IN del 5 de octubre del 2001 que creaba una comisión especial responsable de realizar el diagnóstico, definir la agenda y trazar los objetivos que debía optimizar el servicio que brinda en cuanto a seguridad ciudadana, diseñarla y reconstruirla contando con la participación de sus propios miembros, bajo nuevos y diferentes principios y objetivos y con la participación de la sociedad civil organizada colaborando en la elaboración de los planes de seguridad interna y externa, en la ampliación de la seguridad ciudadana y el combate contra el narcotráfico y el crimen transnacional organizado, acabar con la corrupción policial, dignificar la función policial, reinsertarla en la vida democrática del país quitándole todo atisbo de militarismo.

La reestructuración policial debía modernizar el marco normativo, la doctrina policial, la organización, optimizar los procesos de selección, instrucción, salud y bienestar; evaluar el personal en funciones, los sistemas de participación y control democrático, gestión y administración de los recursos, reingeniería de los procesos y procedimientos policiales; identificar y buscar solución a las necesidades financieras, sistema de recursos humanos, tecnología informática, telecomunicaciones, transporte y proyectarse a conseguir nuevas fuentes de financiamiento interna y externa.

Lo substancial - según lo adelantó el Presidente Toledo en la instalación del comité de reestructuración - era "separar la paja del trigo", combatiendo la corrupción administrativa y operativa.

Después de casi dos años y medio de reestructuración policial, proceso que en su momento despertó grandes expectativas en la población policial y ciudadanía en general, somos testigos que ésta perdió el rumbo y fracasó : No ha logrado alcanzar ni siquiera el 10% de los objetivos que perseguía.

II. ¿ REESTRUCTURACIÓN O REINGENIERÍA ?

Esta fue la primera pregunta que se hicieron los miembros de la comisión de reestructuración, integrada en sus inicios por operadores policiales de las cuatro ex instituciones : ex Guardia Civil, ex Guardia Republicana, ex Policía de Investigaciones y Sanidad, que luego fueron desplazados por la llamada sociedad civil, en realidad, "amigos y queridos" del ex ministro del Interior, Fernando Rospigliosi. Después de un largo debate, nunca se llegó a un consenso si debía reestructurarse o realizar una reingeniería en la policía.

Este detalle hizo que se perdiera el camino y no se llegara alcanzar los objetivos, porque sólo se terminó con una simple reforma en la estructura de la policía, convirtiéndola en una institución burocrática y elefantiásica.

Si se hubiese trabajado en base a la reingeniería (revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento en costos, calidad, servicio y rapidez) tal vez se hubiere logrado bajar los costos del servicio policial, mejorar la calidad y brindar un servició rápido en cuanto a reacción ante un probable evento delictivo. Lo que se conoce como la "prevención" en base a la capacidad de respuesta que debe tener la policía medido en cuestión de tiempo.

La reingeniería, bien entendida, es el rediseño radical de los procesos de la policía y se trabaja sobre ellos, por ejemplo: inteligencia, administración, logística, informática, investigación criminal, criminalistica, prevención, seguridad pública, etc. Pero, nunca se iba a poder aplicar reingeniería en una institución cuyo accionar se basa en funciones y no en procesos; más aún, no había identificado cuáles eran los principales procesos.

Se discutió con los sabihondos y dueños del proceso de reestructuración policial, Carlos Basombrio- amigo y asesor personal de Rospigliosi- y mayor-coronel Juan Briceño, pero nunca comprendieron que reingeniería no es igual a reestructuración. Cuando se cumplió los noventa días, tiempo en que debía entregarse el informe final, sintiéndose ambos padres de la criatura, elaboraron de acuerdo a sus criterios un mamotreto de informe que fue presentado al Presidente Toledo, en marzo 2002. Según ellos, el informe iba a ser la Hoja de Ruta o brújula que enrumbaría la reforma de la policía por 50 años.

Lo primero que se analiza al leer el informe es que adolece de un verdadero diagnóstico policial que imposibilita el trazado de los objetivos, las metas, estrategias, actividades y presupuesto.

Siendo la reingeniería un método que busca un nuevo modelo de organización basado en procesos, lo primero que debía hacerse era identificar los principales procesos y luego rediseñarlos buscando las mejoras en costo, calidad, servicio y rapidez. Cuando se rediseña un proceso, cambia la cultura organizacional entendida como actitudes y valores y se piensa más en las necesidades de los clientes que de los jefes; los oficios cambian de tareas simples a trabajos multidimensional. Por ejemplo, si el encargado de informaciones antes pedía que se elaborase un folleto, ahora lo hace.

La reingeniería elimina el trabajo que no produce valor: la espera, la verificación, el control y el seguimiento, el papel del trabajador cambia de controlado a facultado, los trabajadores hacen sus propias reglas y asumen responsabilidad hasta culminar el proceso ; son proactivos, personas facultadas, obran con su propio criterio, toman decisiones en su nivel, se convierten en trabajadores de equipos de proceso y se mide el desempeño en función de resultados o productividad.

Al cambiar la cultura organizacional, los valores también cambian de proteccionistas a productivos (los policías deben creer profundamente que trabajan para sus clientes y no para los jefes). En otro sentido, los equipos de procesos no necesitan jefes sino entrenadores. Los jefes tienen que asumir nuevo rol de controlador, supervisor, sancionador a facilitador, guía y capacitador.

Con la reingeniería las estructuras organizacionales cambian de jerárquicas a planas y no se trabaja en base a funciones sino procesos, convirtiéndose los jefes en líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los trabajadores con sus palabras y hechos. Desde el momento que se confundió lo que era "reestructuración" con "reingeniería " empezó el fracaso de la reforma policial.

III. LA CARENCIA DE UN DIAGNOSTICO OBJETIVO, REAL, SITUACIONAL

Lo normal es que no aceptemos que estamos mal y tratemos de aparentar que la organización está atravesando sus mejores momentos y que yo como director o jefe, he logrado mejorarla y proyecto un cambio radical, de tal forma que cuando se dispone realizar un diagnóstico situacional, si es que se detecta fallas estructurales u orgánicas, entonces maquillamos el asunto para que no se conozca que estamos mal.

Si aceptamos esto, entonces podríamos ser cuestionados y eso a nadie le cae bien. Entonces, era lógico que la reestructuración policial debía empezar elaborando un diagnóstico situacional para saber cómo estaba la institución hasta ese momento (octubre 2001) en cuanto a sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

¿Quién mejor que el mismo director general de la policía para llevar a cabo este diagnóstico y luego presentarlo a la comisión de reforma ?.

La tarea se le encargó al ex director general de la policía, General Armando Santisteban, pero este oficial general, en su medianía mental, llegó a presentar en una exposición cómo estaba la estructura de la PNP- que de por cierto era y es toda una araña burocrática - y planteó una solución al problema moviendo de un lugar a otro una dirección y creando otras. No desaprovechó la oportunidad para hacer conocer que con su gestión la policía había llegado a la cima del éxito y que estábamos en el mejor de los mundos posibles.

Al no existir un auténtico diagnóstico situacional, entonces no se pudo trazar bien los objetivos, metas, estrategias, actividades y presupuesto.

No obstante esta carencia y los esfuerzos realizados por algunos miembros de la comisión de reestructuración, se pudo construir algunos diagnósticos sobre recursos humanos, logísticos, financieros, etc., y se bosquejó algunos objetivos que coincidían con el plan estratégico 2001-2005 que había elaborado la policía.

La reforma debía centrarse en optimizar el servicio policial que se brinda a la ciudadanía, moralización y ruptura con el pasado, transparencia y rendición de cuentas para terminar con la cultura del secreto y la corrupción, reinsertarla en la vida democrática del país, profesionalización para la búsqueda de la competitividad y productividad, reconstruir la institución policial por obra de sus propios miembros (bajo nuevos y diferentes principios y objetivos) consolidar la integración policial, y finalmente, diseñar la nueva Policía del siglo XXI con la participación de la sociedad civil organizada que debía colaborar en la elaboración de los planes de seguridad ciudadana.

Se debía realizar un proceso progresivo de profundo cambio institucional, atacando principalmente la inacabada integración policial que dificultaba el trabajo en equipo, los ascensos y cambios de colocación. Aún existe en la institución la cultura de los "códigos" : Guardia Civil (código 1), Guardia Republicana (código 2), Policía de Investigaciones (Código 3) y Sanidad (Código 4); agregándose el "código 5" (producto de la supuesta integración a partir de 1988 cuando se crea la Policía Nacional).